ルールが100%オープン(透明)な人事評価制度設計コンサルティング

このような課題、ありませんか?

  • 評価制度はあるけど煩雑。
  • 評価しているが、従業員のモチベーションは上がらない。
  • 評価制度や規程はあるけど、運用せずにそのまま。
人事評価制度を導入する主な動機は「公平な評価制度にしたい」
「がんばる従業員に報いたい」などですが、
それが果たして会社の風土に合っているのかは疑問です。

 

その原因は「公平」にこだわりすぎている。

確かに「公平」に越したことはありません。
ただ、それよりも「透明」にするほうが良いのではないでしょうか。
知らないところで、知らない基準で評価され、しかも人によって手当の額も違う。
いくら公平であっても、こんな不透明で説明不足はありません。
 

評価基準とその評価に対する理由を公表。

公平にすることより、ルールや基準を公表(透明)にすることで、
社員のモチベーションを喚起できます。
そして目標が明確になりますので、人材育成に生かすこともできます。

「誰もが説明ができる」評価制度を作りませんか?
 

コンサルティングの流れ

業務のたな卸しからはじめ、その業務の難易度まで普段から取り組んでいることをアウトプットします。
そして、そのアウトプットしたものを目標とする行動に変えていきます。
現場のリアルな行動を参考にすることで、経営者だけでなく従業員の方にもご参加いただくことができます。
各回、次回までの課題を依頼しますので提出して頂いたその課題をもとにコンサルティングを進めさせて頂きます。
 

ステップ1 現状の考課の仕方の検証と課題発見

現在の考課の仕方、そしてその考課内容の作成方法などの運用を検証して問題点を発見します。
そして、自分の仕事をたな卸しすることで考課してほしいポイントを発見します。
今後、どのような考課の仕方、考課したい内容、運用方法などを検討します。
 

ステップ2 業務のたな卸し

前回の検討から、実際の業務内容に齟齬がないか?業務内容について精緻にたな卸しを行います。
 

ステップ3 業務のグループ化

前回のたな卸し結果をグループ化します。業務内容、業務の難易度、
そして、その業務を取り組むことができる職位などを整理します。
 

ステップ4 業務の具体化

前回、グループ化した内容を具体的に達成するための「行動」に落とし込みます。
そうすることで、自分たちにあった取り組むべきことが明確になり、
目標から結果、そして教育にも利用できる「考課シート」ができます。
 

ステップ5 行動シートにまとめる

前回の「行動」を各従業員の業務、職位に応じて1枚のシートに纏めます。
 

ステップ6 行動シートの運用方法について

「行動シート」の使い方、メンテナンスの仕方など、今後の運用方法について説明します。


 

「相撲の番付」賃金制度・退職金制度設計コンサルティング

このような課題、ありませんか?

  • 昇格、昇給の基準が曖昧。
  • 社内の等級の基準が曖昧。
  • 評価しても原資で調整している。
評価する目的には、賃金に反映することも重要な要素です。
多くの時間を費やして評価しても、その結果を反映した賃金が
不明確なら従業員や役職者はモティベーションが下がってしまいます。

また、将来の見通し(キャリアパス)が立てれないと不安になります。

 

会社が自由に決めることができます。

従業員により理解してもらうために公表することが、
会社から従業員へのメッセージになります。

形で会社のメッセージを伝えるのが賃金制度です。

コンサルティングの流れ

現実の従業員から基準を作ります。「それぞれの従業員の違いは何か?」そして、
「違いにはレベルをつけることはできるのか」などを考えて従業員の能力の序列を行います。
 

そうすことで、社員等級や役職などを作成することが可能になります。
現場のリアルな「違い」を参考にすることで、経営者だけでなく、従業員の方にもご参加いただくことができます。
各回、次回までの課題を依頼しますので、提出して頂いたその課題をもとにコンサルティングを進めさせて頂きます。
 

ステップ1 従業員の賃金現状分析

従業員の固定給(基本給など)を確認します。その際、その本人より異なる家族手当や役職手当は除きます。
そして、固定給で序列化した上位から順に、能力を確認します。
 

ステップ2 従業員のグループ化

前回序列した従業員について、あきからに「違い」のあるところを探します。
その「違い」が「格」となります。たとえば、横綱と大関の違いのようにです。
これが「等級」になります。
 

ステップ3 グループの共通項の発見

前回、グループ化したそのグループごとに、共通する「能力」を発見します。
これが、そのグループに属するために共通した能力となり、これが「基準」となります。
 

ステップ4 等級と基準の整理と役職の基準作り

実在する従業員から整理した等級と基準が会社が必要とする能力に合致しているのか?確認します。
そして、役職の基準を定めます。
 

ステップ5 現従業員の賃金と等級の整理

なんらかの理由で現状の賃金が等級の基準に合わない従業員の処遇を検討します。
 

ステップ6 運用方法の検討

等級の上下(昇格、降格)についての運用方法について検討します。